公司的创立故事和发展历程

慈软源起
慈软集团全球总裁、中国总部总裁Ken Mok（莫健铭）先生拥有三十多年的管理实现经验，并作为核心成员参与过多家国际500强公司的咨询和信息化构建服务。Ken Mok（莫健铭）作为华人硅谷的领军人物，在一个偶然的机会，得到一位国际大师(Peter Drucker)的点拨，找到了自己，也找到自己真正应该为之奋斗的事业——推动企业健康成长。Ken Mok（莫健铭）深深认识到，企业真正重要的不是管理的方法和战术，而是成熟有效的管理体系，并要将其变成系统式的运营，以使企业达到雪球扩展的效应。自此，Ken Mok（莫健铭）及其核心团队重新审视了事业的目标和方向，从1994年开始，该团队在多位国际大师的指导下，将多年沉淀下来的管理、咨询和技术经验，构建出一套具有管理通用性和行业个性的管理执行体系，帮助企业持续、健康地成长。

市场先机
上世纪八十年代后期，随着科技的快速发展，西方传统的咨询产业逐渐开始向“信息科技整合”转变，应用信息科技的手段来协助企业落实并量化结果。此时，管理与科技的融合也开始大规模地进入企业，诸多大型企业纷纷将其先进的管理手段和成熟的运营体系用科技的手段落实到企业的运作层面。此时，慈软创业团队决定投入大量的时间、人力和资金，将多年积累的管理理念、经验进行提炼整合，融入其成熟的管理体系和科技工具里，形成产品。

其实，在80年代中期，美国就有不少有志之士试图用软件将管理的过程和标准固化下来，但不久即都宣告失败。这是因为当时人们对科技的认知不足，思维与行为方式并没有发生相应的改变；同时科技本身的发展和应用没有普及，相关设备、软件昂贵。这也映射出中国今天信息化变革推进的困难所在。

90年代初，管理信息化和网络时代的兴起，给管理信息化的普及带来了新的希望和商机。Ken Mok（莫健铭）及其团队果断地推出纯网络的管理平台和软件，将多年沉淀下来的咨询经验、管理理念融入管理模型之中，并用技术手段来帮助企业执行。1994年Ken Mok（莫健铭）成立了NETECH公司，致力于管理咨询与科技的整合，用网络技术来支持管理的需求。1995年，NETECH公司被另一家高科技公司以高价收购。

90年代中期，随着信息化技术的发展，企业信息化的相关问题产生了很多解决方案，但却形成了一个一个的“信息孤岛”，给客户带来更大的信息沟通困惑。后来，这些解决方案逐渐行业化，实现了单一管理功能的体现化。但这些体系方案却加深了企业内部从“信息孤岛”到“信息群岛”的转变。慈软认为，管理不是单项纵向发展的，不应该仅突出某项管理功能，而是需要企业各部门平衡、协调地发展。综合各位国际大师们多年的咨询与管理实现的体会，慈软认为，应吸收第二次企业信息化革命失败的教训，把企业整体的战略和战术通过信息化手段无缝融合为一体，实现效率量化的全过程管理。

要做出一套能把战略层和战术层无缝融合为一体的大型管理软件，门坎是相当高的，这需要巨大的资金投入，国际顶尖专家为智囊团，以丰富的管理咨询成功案例做基础，并将国际级的企业架构师与系统架构师的各项能力融为一体。

1995年，慈软团队拿出200多万美金，邀请多年合作的120多家客户的决策者，这包括了多家世界500强企业。他们参与每周一、三、五下午在慈软总部召开的“企业健康成长”研讨会，每位参加人每次必须带来10个问题，由Ken Mok（莫健铭）邀请的全球管理、技术专家来分析和解决。这项研究持续了11个月。一年后，Ken Mok（莫健铭）及其顶级构架师团队将上述研究所遇到的问题和解决方案加以提炼和整理，搭建了极具通用性的软件体系原型。原型推出后，很快被近百家企业抢购。客户的反馈证实，该原型能够解决企业60%以上的问题。1997年，Ken Mok（莫健铭）及其团队选择了最尖端的技术，采用能够适应企业和技术变化的构架模式，实现了原型的工具化，同时也成立了Flowtix,Inc，这就是慈软健康成长模型第一阶段的实现。

2001年，同样的团队，抱着同样的梦想与使命，他们以专注亚太地区为目标，依托蕴含中西文化智慧的管理原型、标准的的开发平台和上百个行业应用组件，成立了慈软集团（JTEC），并先后在巴西圣地亚哥、马来西亚槟城、新加坡、台湾等地，为制造业、工程总承包、贸易、物流、通信等行业创造了诸多经典案例。2004年，怀着寻找失去多年的梦想和无限期待，为打造更多健康的企业与更广阔和谐的市场环境，慈软悄然进入了中国，慈软健康成长模型更大范围地走向了世界。

竞争优势
随着时代的演变，西方发达国家的企业信息化体系都出现了从原来的单项功能(孤岛)－>功能集成(群岛)－>系统运营的发展历程。在市场需求及管理流程发生变化之后，企业的信息科技的支撑体系无法随之变化，出现了率低、淘汰率高等诸多问题。所有发展中国家也正在体验着类似的过程。国内已经启动“信息化”的企业，90%以上都出现了同样的问题：起初用较小的投资来购买管理软件，却在几年后不得不付出极大的成本来进行信息化的重建或“二次开发”。诸多知名软件公司的软件构造方式，都是以某个企业单一的业务流程作为软件开发的基础，逐渐拓展升级发展起来的，这种模式难以低成本、迅速地适应客户需求的变化，往往无法解决同样困扰全球企业的三大共性的难题――集成、适应变化和效率量化。

慈软的管理信息化一体化解决方案是基于先进管理的理念，科学的管理体系、可实现的管理信息工具的整套体系，并正针对上述问题的解决而研发：集成－以世界通用标准为基础，真正实现“无缝联结”；适应变化－软件为应用组件，功能粒度定制；效率量化－完全基于战略的实现，企业各层级投资回报量化、可视。这样的体系，并“赋予了软件以先进管理的灵魂”，完全基于易用、标准的软件开发平台，更以经客户验证的600多个行业化应用组件为实现保障。这样的优势是任何对手在短期内难以跟进的，也正是慈软核心竞争优势的来源。

慈软在中国
2000年，在做出进入中国的决策之后，Ken Mok（莫健铭）及其团队对中国企业现状与将来发展的趋势进行了一系列的分析，并针对中国企业管理水平与信息化开始研究。2001年慈软的商业计划书明确指出，中国史无前例的快速发展，带动了中国企业的快速成长。企业快速发展后所需的各方面支持越来越广泛，要求也越来越高。这些需求来自于企业的内部管理、运作人才、软硬件设施等各个方面。除软硬件的要求之外，管理人才的培训和企业管理体系的建造，都需要5-10年漫长的培育时间，才能培育出媲美国际水平的综合管理人才和内部运营体系。在这种企业无序化的发展和新增需求的催生下，中国咨询和培训业快速地兴起，帮助中国企业在一定程度上解决了所面临的问题。但是，中国咨询和培训行业唯一的遗憾是，没有出现能够将管理理念、管理体系和管理技术融为一体的综合性人才。同时，这些行业也往往缺乏庞大的软件体系的支撑和成熟的管理体系。企业的快速发展与膨胀，加剧了管理断层的出现，并呈现出日趋严重的景象。  

如何填补这个断层呢？慈软认为，管理都是有共性的，可以在中国实际的基础上，借鉴西方的经验精华。如果以一个基础、易用的管理模型来对人员进行培育，并用工具推动和落实他们的执行能力，就可以在短期内为企业培养各层级的管理人才。这个市场符合慈软发展的理念——帮助企业建立健康成长的内部运作体系。   

其次，慈软认为，中国并不缺乏技术，不缺乏管理思想，不缺乏有志之士，更不缺乏市场。但是，中国的企业与其他发展中的国家一样“懂管理的人不懂IT，懂IT的人不懂管理”，造成了管理和信息化工具应用之间的“断层”。同时，市场上也缺乏以最科学的手段，将先进的管理理念、运营体系进行整合的人才，更缺乏为企业的持续健康成长而全方位(思想、体系、科技平台)服务的组织。而这需要有丰富经验的国际级专家团队，将全球的成功案例与东方文化的实际相结合。这正是慈软中西合璧的优势所在。与其它“中西合璧”相反，慈软是以中国的传统和文化为基础，应用西方的成熟的科学方法体系、技术为辅助，力求更易于融入中国的本士化。

慈软认为：软件的价值不在于编程的难度，而在于软件能够解决什么问题，用何种方法解决。

Ken Mok（莫健铭）提出〝任何一个管理软件如果没有给予它管理者的思想和理念就等于一个人没有灵魂一样〞。中国的确有很多优秀的软件公司，他们跟随西方90年代软件的发展轨迹，以客户的单个需求为基础发展而来。但他们也将和大多数应用群体一样，面临美国20世纪初的信息化问题：集成、适应变化和效率量化，而这些问题都是难以逾越的。相反，慈软创新的模式，早在10多年之前，慈软从原型设计之初就超越了美国90年代的模式，针对这3个世界共性问题的解决，推出了最先进的应用组件式解决方法和工具。   

管理都是有共性的，全球共性的管理精华、前辈们的经验应当被提炼和整合，并服务于中国企业的管理实践。因此，慈软从进入中国的那一天起，就至力于推动“企业的健康成长”，推出了强调企业的目标管理、执行预算管理、战略人力资源管理等健康成长模型和工具，用成熟的基础管理“原理”来提升中国企业的管理效率。四年多来，慈软在全国开展“咨询＋软件＋培训”的体系化服务，帮助企业实现认知（培训和认证），认同（咨询、管理体系建立），同步（管理工具化、国际化、信息可视化），以至实现持续改进（行业化、需求深化），为客户构建出能够健康发展的系统运营管理体系。